外部环境和全球竞争的冲击
新旧组织形式在接受各种挑战时, 显现出了明显的差异, 同时也更具说服力地阐明了：通过变革后的组织形式才更符合变革目标的要求。变革从根本上是对一些潜在趋势所引发的挑战的回应, 这些潜在趋势主要有以下几个方面。
信息网络化趋势的冲击。
新型的组织形式将是具有广泛知识的、通过经常性的信息交流网络来处理事务的专家, 称之为以信息为基础的组织。以信息为基础的组织是扁平的, 相互之间沟通的幅度将取代以往的控制幅度。
外部环境和全球竞争的冲击。
时至今日, 企业所赖以生存的外部环境已经面目全非, 再加上不断强化的全球性竞争, 使得组织形式正在经历着前所未有的挑战。在此过程中, 组织别无选择, 只有重新设计以获取更大的弹性。首先是职能弹性：在公司活动的特点和组合发生变化时, 能迅速而顺利地重新部署任务和活动之间的员工能力。这就要求企业有多技术员工以及管理与技术相结合的员工。其次是数字弹性：即迅速扩大或缩小人员规模, 而不引发同解雇工人和冗余人员相联系的财务和社会成本。理想的状况就是随时在组织中可获得的人员数量和需要的人员数量之间实现完美的结合, 一种组织新模式, 使传统的雇佣观点被抛弃了。最后是财务弹性：适应市场变化, 包括适应成本上的竞争压力、关键技能的短缺、地方劳动市场特点方面的变化以及迅速调整工资成本的能力。
合作趋势。
竞争是客观存在的, 但寻求合作是谋求企业发展的一大趋势。基于对资源共享、联合开发、合作伙伴这些观念的深刻理解, 领导者逐渐意识到了变革组织形式的重要性。传统的" 边界围栏" 观念正逐渐被诸如" 边界是模糊的, 清除竞争, 寻找合作者" 的新兴组织概念所取代。在实践这些理念的过程中, 涌现出了复杂的、新奇的组织形式：等级共同体结构, 相互依赖的组织被聚集成5 或6 个等级, 在每个等级上获得一定程度上的自治; 同质的民主结构、联盟组织, 如美国独立内科医生的保健组织、经纪人公司; 等级复合结构, 包括复制和协调经营分部, 利用信息传播和处理技术获得新发展; 多功能结构, 是一种" 机动" 组织, 是可转移的而且是反应灵敏或有弹性的, 如人民捷运航空公司; 相关网络结构, 包括连锁公司、结构性分权、项目队伍、有限合伙等; 扩展的层级结构, 扩展层级向上延伸, 例如大型的金融服务机构, 在这些机构中自动化使日常的大部分工作得以完成, 整合信息系统使技术管理层迅速发展。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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