若是在设计阶段没有群体成员参与
许多行为干预在外部人员和资源投入停止之后, 行为改变的效果就开始反复到过去老样。所以项目的效果必须进行评价, 这是行为流行病学干预的重要问题。
行为流行病学研究干预效果评价中, 群体成员的参与甚为重要, 参与越早越深, 项目的长期效果越好。只有通过群体成员主动参与, 各种行为变化才能真正地整合为群体生活方式的一部分。群众的事业是群众自己的事业, 外部干预活动只有通过群体成员参与才能最后起作用。
群体成员参与应该在设计阶段就开始。群体成员最了解群体的文化背景, 他们最有发言权, 只有他们才能提出阻碍人们采纳新行为的具体原因。若是在设计阶段没有群体成员参与, 而在实施阶段才有成员参与, 常常会造成一种从外部强加于群体大众的气氛。这种参与是不完善的, 是不深刻的表面上的参与。项目效果的评价有群体成员参与, 这本身就是一种强化和支持。否则, 外部监测和评价常可造成群体大众的一种被排斥在外的感觉, 好象行为的改变是为了外部的需要, 而不是自己的需求。
此外, 群体成员的参与还可以修补社会市场技巧的不足和政策法规的弱点。在运用社会市场许多推销技巧时, 群体大众有一种怕被商人欺骗的心理, 而鼓励群体成员参与, 可以改善和消除这种心理, 越是强制性某种行为, 越不愿去采纳此行为。群体成员参与可以帮助了解政策法规的科学性, 把强制性行为转变成自觉的行为。
招蜂引蝶的情圣
员工的感情问题本属于私人问题, 一般而言, 管理者是不应该过问的, 否则很可能有干涉别人私生活的嫌疑, 但正如对待员工酗酒一样也有个度的问题, 如果员工因感情问题无法集中精力工作, 领导便非干预不可了。
你公司的一位主管与他属下的女员工打得火热, 而这名属下由于恃宠生娇, 常拿着鸡毛当令箭, 令所有员工均畏惧三分, 甚至有些员工为此而准备辞职。这时你应先搜集有关资料, 然后与各部门主管面谈, 了解公司传闻是出于谣言还是确属实情, 接着针对实际情况研究解决办法, 请这名主管以公司声誉及个人名誉、前途为重, 检点自我。
另外一个棘手的问题是, 公司常有些女员工, 自恃年轻貌美, 在有意或无意间惹来男同事的追逐, 使卷入" 争逐战" 的员工们很难集中精力工作。而由于一般人均有对是是非非的窥视心理, 结果往往令办公室的气氛变得更加混乱、散漫。
这种情况管理者不加干涉是绝对不行的。管理者应当与这名女员工面谈, 面谈时语气应尽量放温和些, 但你必须清楚表明公司的立场, 不容许私人的感情问题影响工作, 并表示希望她将注意力集中在工作方面, 公司只会赞赏工作表现良好的员工。如果她不接受你的意见而要求离职的话, 你千万不要挽留。如果情况出在男员工身上, 也要以相同方法处理。
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