以有野心的行动获得了激烈竞争中的优势地位
现在企业中常常会出现" 放开手脚、大胆革新" , " 勇于打破传统体制的束缚" , " 积极进取" 等口号, 而事实上真正将这些口号付之于行动的企业却很少。企业内部经常会出现" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象, 而这种现象的出现很大程度上是由于企业领导" 野心" 不够造成的, 如果企业领导关心的只是维持当前水平或实现缓步增长, 而没有使企业迅速赶超他人的野心, 那么企业就永远地只能停步不前, 甚至逐渐退出历史舞台。
如果企业领导缺乏野心, 企业内部的员工缺乏野心, 那么整个企业组织就会满足现状, 不敢大步向前, 而公司为了保障过去的竞争优势所设计的结构和制度, 通常又会让这种局面进一步恶化。
" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象只会遏制企业的进一步发展。杰克韦尔奇刚接任通用电气公司的C E O 时, 就发现公司存在着这样的环境。于是, 他首先想做的事, 就是让员工们摆脱这种满足感。他在1 9 8 5 年发表的演说里, 就把这种意图讲明了：
" 大多数公司的领导, 脑子里所想的仍然是如何缓步地增长, 而不是推动根本的变革。我们的公司也不例外。我的想法是, 应该避开这种碎步走法, 想办法大幅跳跃前进。我认为整个机构应该跨出原有的界线, 尽量放开手脚, 让手脚伸展开来, 到几乎要和身体分离的程度……这可不是夸张的说法。"
面对通用内部的种种问题, 杰克韦尔奇决定采取有野心的行动。在接下来长达1 0 年的改革创新中, 韦尔奇不断地将自己的野心注人到整个企业组织中, 他要求企业要尽可能地放开手脚。当然, 韦尔奇所说的放开手脚, 可不是高层主管以一些空话、套话来重新定义策略目标, 或用看起来不可能达到的目标来取代一般的预算计划。真正困难的地方, 在于激励中级主管和第一线实际负责营运的人, 不要根据过去的成就或现在的限制, 来认定自己以及组织的定位, 而要以未来可能的发展来看事情。换句话说, 重要的是心态和想法的调整, 而不是执意在计划上作什么变动。
让整个企业处于一种野心勃勃的状态, 并且随时准备着将这种野心付诸行动, 这可不是件容易做的事。但有些公司却在这方面做得很成功, 他们把跨越界线的精神建立在自己的文化里, 以有野心的行动获得了激烈竞争中的优势地位。采取有野心的行动需要有几项基本的前提条件：一是创造出大家共有的野心; 二是以集体的认同感来支持这种野心; 三是将前两项条件转化为个人的决心和行动。
这种非单调性也有非常明显的表现
近3 0 年来, 在人工智能领域出现一种基于主体认知依赖的非单调性推理或者称非单调逻辑。这种逻辑的出发点是, 就人们实际的推理过程而言, 它一般都不是单调的。也就是说, 人们在推理过程中, 随着知识的增加, 推出的结论或者证明为真的命题并不是单调地增多, 反而往往是会取消或者否定原先依照推理规则和程序本能够获得的结论。非单调推理的这种哲学认知反映到道义逻辑领域, 便出现所谓可取消的道义逻辑系统。
因为, 在道义逻辑领域, 这种非单调性也有非常明显的表现, 当进行道义规范命题的推理的时候, 规范的层次性和规范的可能冲突性都会在推理过程中产生, 也可能有新的关于规范道义的知识信息出现, 这就使得一个道义规范的推理也和非单调推理一样, 出现可取消的有效性问题。对于可取消的有效性这样一个哲学问题, 解决这个问题的方式不是企图搬掉这个看起来是进行推理的障碍, 而是承认这个既成事实, 在这个既成事实的基础上来构建道义逻辑系统。这就在2 0 世纪的8 0 年代到9 0 年代形成了好几种可取消的道义逻辑系统, 而且有不少学者把这种系统, 也应用于道德两难和道义悖论的情景之中。
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