其目的在于建立一个关于义务
M i c h e e l B e e r 和他的同事们在一篇重要的名为H a r v a r d B u s i n e s s R e v i e w 的论文中提出：" 为什么变革计划不能产生变革? " 绝大多数的这种计划被根本上有着缺陷的变革理论介绍过了。这种理论宣称, 态度的改变会导致行为的改变。" 依照这种说法, 变革就像变化体验。一旦人们' 有了信仰' , 他们的行为的改变就会顺理成章。"
实际上, 个人行为被组织机构中的首脑人物强烈地影响着。因此, 改变行为的最有效的途径是将人们投入一个全新的组织机构中, 这个组织机构必须有新的任务、责任和关系施与他们。这就会创造一个全新的环境, 它似乎能将新的态度和行为" 强加" 给人们。
他们为有效的变革划定了四个步骤, 遵循这些环环相扣的步骤, 其目的在于建立一个关于义务、平等和权限的自我监控系统。
有了这些有效的步骤, 变革管理才有可能转化为现实, 变革管理的目标即实现利润的最大化才会一步一步地靠近我们。这些步骤列举如下：
通过对问题进行联合分析来使人们对变革作出贡献。
有一种比较成型的如何组织的展望, 并努力达到竞争目标之类的标的。
将这个新的变革推介到各个部门, 但是不要从上级推动它, 不要强迫, 让每个部门为这个新的安排找到自己的办法。
创新式的变革管理, 有着巨大的能量, 但这种能量能否释放出来, 取决于许多因素。
有时人们的理想是美好的, 这种美好来自自己的一厢情愿。说这些话的目的是提醒那些高层管理者们, 不要以为这种管理方式是万能的, 不要想当然地认为只要实施了这种方法( 还要考虑到其他因素, 如是否真正能实施下去) 就一定能赢利。
遇到这些事情看看你会怎么处理
你在一家公司工作, 任务是在柜台接待客户。这时一个男人冲进来, 他知道你正在接待另一名顾客。给人的感觉是他很着急, 身体重心不停地从这只脚换到那只脚, 一直看表并不断叹气。怎样做你才能让他等得更轻松?
记住, 首先就是要让顾客明白你知道他在等你。你可以说：" 请稍等一会, 我这里马上就好。"
你接待完先来的顾客, 向等在一旁的顾客点点头。当他走到柜台前时, 你该对他说些什么才能使他对干等的感觉好过些呢? 你可以这样说" ：感谢你耐心等这么久, 我能为您做些什么服务? "
这位顾客拿给你一张填好的表格, 表格是你公司邮寄给他的。但你发现你们寄给他的是错的定购表格, 并向他解释这张表格不对。他变得很生气, 你该怎样回答?
你的第一反应可能会说" 不是我寄错的( " 开脱自己) 或者说" 肯定是乔寄错了( " 责备别人) 。这样就能使他高兴吗? 当然不能! 他并不关心谁寄错了表格, 他只关心能不能得到他的配件。
你应该说" ：对不起, 你收到的是错误的表格, 难怪你会这么生气。如果是我, 我也会很不高兴。这样吧, 让我帮你填一份正确的表格。"
这样, 你没有将责任或过失推卸给别人。你不仅向他道歉, 对他表示了理解、同情, 而且你还积极采取行动解决了问题。
如果恰巧是你寄错了表格, 你是说" 我们已经改变了工作系统, 不再使用那些表格了( " 推卸责任) , 还是大胆承认错误, 说：" 对不起, 是我弄错了, 这张才是我该寄给您的表格, 让我来帮你填吧, 这样还能为您节省时间。"
我们都会有做错事的时候, 但大多数人都讨厌承认这一点。但是当某人做错并承认了错误时, 难道你不是对他更加尊敬吗? 许多人误以为, 一旦承认自己错了, 别人就会小看他们。可事实却正好相反。你犯了错误, 承认了并愿意改正。如果双方都采取这样的态度, 事情就会更好办了。如果顾客还是继续争吵, 就对他说" ：你想让我怎么解决这个问题? "
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